横浜の桜の開花宣言は23日（日）でしたが、その後寒い日が続いたせいかまだ３分咲きというところかと思っていましたが、浜テクアートから程近いところに一本だけ満開に近い状態で咲き誇っている桜を見つけました。
場所は大桟橋の入り口にあたる開港前広場の南側に面した横浜海岸教会前です。
横浜の桜といえば、野毛山や掃部山それから大岡川堰堤の桜のような桜並木もいいのですが、この一本桜も教会の白い建物と桜のピンクが実にマッチしていい風情です。
横浜の住民になってもう20年以上経ちますが、こんないい桜があることに気がつきませんでした。
かなり重症の花粉症患者である筆者にとって、毎年桜が咲くようになるとようやく憂鬱な季節も終わりに近づいたことでもあり、二重の喜びを感じる季節です。今週末は天気も良さそうですので、桜を思う存分楽しみたいものです。
場所は大桟橋の入り口にあたる開港前広場の南側に面した横浜海岸教会前です。
横浜の桜といえば、野毛山や掃部山それから大岡川堰堤の桜のような桜並木もいいのですが、この一本桜も教会の白い建物と桜のピンクが実にマッチしていい風情です。
横浜の住民になってもう20年以上経ちますが、こんないい桜があることに気がつきませんでした。
かなり重症の花粉症患者である筆者にとって、毎年桜が咲くようになるとようやく憂鬱な季節も終わりに近づいたことでもあり、二重の喜びを感じる季節です。今週末は天気も良さそうですので、桜を思う存分楽しみたいものです。
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0新銀行東京への400億円追加融資を巡って、都議会が紛糾したのは先週のことでしたが、この銀行に関してはその後も信じられないような乱脈経営のニュースが相次いでいます。
今や石原都知事は輝かしい経歴に彩られながら、人生の終盤に差し掛かって、「晩節を汚す」か否かの正念場を迎えたようですが、その話題は週刊誌にお任せするとして、とりあえず今回の問題を純粋に経営上の意思決定の問題として考えてみたいと思います。
今回の問題に関しては、いろいろな考え方があるでしょうが、最もシンプルに考え、以下の２つの選択肢があるとしましょう。
石原都知事の選んだ道は第１案ですが、大勢の識者が反対しています。
その中でも代表的人物はこの銀行設立の発案者を自認している経営コンサルタントの大前研一氏です。
大前氏の主張は日経ＢＰ社の安全安心セキュリティサイト＜SaftyJapan＞の記事「いよいよ瀬戸際、新銀行東京」を参照していただけば、分かりますので省きますが、今回の問題は、経営上の意思決定で大切な概念である「埋没原価」を理解するよい例になるような気がしますので、その観点から述べてみたいと思います。
■埋没原価（sunk cost）」とは
即ち、経営上の意思決定で重要な留意点は、すでに決定した過去の意思決定の結果、定常的かつ固定的に発生している帳簿上の収支にこだわるのではなく、これから行う意思決定が「未来に向けたもの」であること。要は過去の決定によって発生しつつある「赤字の穴埋め」をどうするかではなく、今後利益を増やすこと、もしくは損失を最小限に止めるためには、何をしたらいいかを問うことなのです。
言い換えますと今回の問題は、
（１）400億円の追加投資をした場合、期待できる新たな収益増
（２）破たん処理した場合、新たに発生する都の追加出費
上記（１）（２）の「お金の流れ（キャッシュフロー）」を冷静に比較検討すればいいだけの、投資に関する意思決定の問題として捉えなおすことができます。
例えば、
（１）400億円の追加投資をすると、銀行は存続し毎年１％の追加収益を上げることができる。
（２）破たん処理すると、一時的に800億円の損失が（簿値上で）発生するが、それ以上の損は発生しない。（損失が確定する）
と仮定しましょう。
（１）の場合、話を単純化するために、低金利の時代ですので400億円を調達するための資本コスト（別な銀行から調達した場合の利子など）は無視したとしましょう。そうしますと、400億円の追加投資を回収するのに100年かかることになります。この場合、資金ポジションはマイナス400億円即ち、400億円のキャッシュアウト（出費ですね）が新たに発生します。これは限りなく「盗人（ぬすっと）に追い銭」に近い出費のように思われます。
片や（２）の場合、破たん処理の原資は残った銀行の「資産」が充当されますので、帳簿上の欠損は800億円発生しますが、これは実際の出費を伴うものではないため、これ以上のキャッシュアウトは発生しません。即ち、すでに投下した銀行設立に伴う出資額1000億円は今更ジタバタしたところで回収不能な「埋没原価」で、今後新たな意思決定を行う際には考慮する必要のないものなのです。
実際には破綻に伴う後ろ向きの処理コスト（残務整理に伴う人件費など）は発生するでしょうが、外部から雇わず、遊んでいるお役人を有効活用すれば実質は限りなくゼロに抑えることができるでしょう。
しかし、ここでさらに注意してほしいのは、第1案の場合、赤字体質の事業を継続することに伴い「巨大な破綻リスク」も継続するということです。しかも昨今の極めて不透明で危機的な経済状況のなかで、本当に継続していく価値があるものなのか、知事はその説明責任を果たしていないことです。
あなたが400億円の追加融資の責任者だったら、今の新銀行への追加融資にゴーサインを出しますか？ 筆者がその任にあったら、到底容認できない話です。
■余談ですが
以下に筆者の独断的な見解を記しておきますので、これ以上は関心のあるかただけお読みください。
昨年夏以来世界中が大騒ぎしているサブプライム問題の教訓を一言で言い表しますと、
損を誰かに付回ししようとすると、それをだれかに押し付ける「ババ抜き」ゲームになり、結局損は雪ダルマ式に増えていく。要は「損は確定できるうちに損切りすべし」といえるのではないでしょうか。
株の世界の格言にもこういうのがあります。
資産運用の神様といわれる人物がかつて語った極意があります。
損をしないこと
嘘のような話と思われるでしょうが、本当です。
ここでいう「損」とは「いつか忘れてしまうような小さな損」ではなく、「シコシコと積み上げてきた小さな得を一挙に失う再起不能の大損」のことです。
筆者も含めて大抵の凡人はいざというとき、目先の損失にこだわったり優柔不断だったりして、冷静な状況判断ができず、次なる行動に必要な原資を確保するために大切な「損切り」の決断がなかなかできません。
この「損切り」という行為の原点は「過去の失敗は過去の意思決定の産物であり、今更取り返すことを考えても仕方がない、大事なのはこれから銭を失わず儲けること」という冷徹で賢明な「埋没原価」の考え方ではないかと思います。
昔の人々の英知に改めて感心させられます。
今や石原都知事は輝かしい経歴に彩られながら、人生の終盤に差し掛かって、「晩節を汚す」か否かの正念場を迎えたようですが、その話題は週刊誌にお任せするとして、とりあえず今回の問題を純粋に経営上の意思決定の問題として考えてみたいと思います。
今回の問題に関しては、いろいろな考え方があるでしょうが、最もシンプルに考え、以下の２つの選択肢があるとしましょう。
第１案：400億円の追加融資を行い、赤字の穴埋めを行い、銀行を救済・事業を継続する。
第２案：400億円の追加融資は行わず、破たん処理し、事業を整理する。
石原都知事の選んだ道は第１案ですが、大勢の識者が反対しています。
その中でも代表的人物はこの銀行設立の発案者を自認している経営コンサルタントの大前研一氏です。
大前氏の主張は日経ＢＰ社の安全安心セキュリティサイト＜SaftyJapan＞の記事「いよいよ瀬戸際、新銀行東京」を参照していただけば、分かりますので省きますが、今回の問題は、経営上の意思決定で大切な概念である「埋没原価」を理解するよい例になるような気がしますので、その観点から述べてみたいと思います。
■埋没原価（sunk cost）」とは
過去に投下済みで、回収不能な歴史的原価であり、活動量の変化によって影響を受けない原価のことをいう。
＜中略＞
要するに埋没原価は、新たな意思決定に際して、もはや回収不能と考えられているため、意思決定に影響を与えない原価である。
＜以下省略＞
〜 中央経済社 占部都美（うらべ くによし）編 「経営学辞典」第16版 584ページより抜粋 〜
即ち、経営上の意思決定で重要な留意点は、すでに決定した過去の意思決定の結果、定常的かつ固定的に発生している帳簿上の収支にこだわるのではなく、これから行う意思決定が「未来に向けたもの」であること。要は過去の決定によって発生しつつある「赤字の穴埋め」をどうするかではなく、今後利益を増やすこと、もしくは損失を最小限に止めるためには、何をしたらいいかを問うことなのです。
言い換えますと今回の問題は、
（１）400億円の追加投資をした場合、期待できる新たな収益増
（２）破たん処理した場合、新たに発生する都の追加出費
上記（１）（２）の「お金の流れ（キャッシュフロー）」を冷静に比較検討すればいいだけの、投資に関する意思決定の問題として捉えなおすことができます。
例えば、
（１）400億円の追加投資をすると、銀行は存続し毎年１％の追加収益を上げることができる。
（２）破たん処理すると、一時的に800億円の損失が（簿値上で）発生するが、それ以上の損は発生しない。（損失が確定する）
と仮定しましょう。
（１）の場合、話を単純化するために、低金利の時代ですので400億円を調達するための資本コスト（別な銀行から調達した場合の利子など）は無視したとしましょう。そうしますと、400億円の追加投資を回収するのに100年かかることになります。この場合、資金ポジションはマイナス400億円即ち、400億円のキャッシュアウト（出費ですね）が新たに発生します。これは限りなく「盗人（ぬすっと）に追い銭」に近い出費のように思われます。
片や（２）の場合、破たん処理の原資は残った銀行の「資産」が充当されますので、帳簿上の欠損は800億円発生しますが、これは実際の出費を伴うものではないため、これ以上のキャッシュアウトは発生しません。即ち、すでに投下した銀行設立に伴う出資額1000億円は今更ジタバタしたところで回収不能な「埋没原価」で、今後新たな意思決定を行う際には考慮する必要のないものなのです。
実際には破綻に伴う後ろ向きの処理コスト（残務整理に伴う人件費など）は発生するでしょうが、外部から雇わず、遊んでいるお役人を有効活用すれば実質は限りなくゼロに抑えることができるでしょう。
しかし、ここでさらに注意してほしいのは、第1案の場合、赤字体質の事業を継続することに伴い「巨大な破綻リスク」も継続するということです。しかも昨今の極めて不透明で危機的な経済状況のなかで、本当に継続していく価値があるものなのか、知事はその説明責任を果たしていないことです。
あなたが400億円の追加融資の責任者だったら、今の新銀行への追加融資にゴーサインを出しますか？ 筆者がその任にあったら、到底容認できない話です。
■余談ですが
以下に筆者の独断的な見解を記しておきますので、これ以上は関心のあるかただけお読みください。
昨年夏以来世界中が大騒ぎしているサブプライム問題の教訓を一言で言い表しますと、
損を誰かに付回ししようとすると、それをだれかに押し付ける「ババ抜き」ゲームになり、結局損は雪ダルマ式に増えていく。要は「損は確定できるうちに損切りすべし」といえるのではないでしょうか。
株の世界の格言にもこういうのがあります。
見切り千両、損切り万両
資産運用の神様といわれる人物がかつて語った極意があります。
損をしないこと
嘘のような話と思われるでしょうが、本当です。
ここでいう「損」とは「いつか忘れてしまうような小さな損」ではなく、「シコシコと積み上げてきた小さな得を一挙に失う再起不能の大損」のことです。
筆者も含めて大抵の凡人はいざというとき、目先の損失にこだわったり優柔不断だったりして、冷静な状況判断ができず、次なる行動に必要な原資を確保するために大切な「損切り」の決断がなかなかできません。
この「損切り」という行為の原点は「過去の失敗は過去の意思決定の産物であり、今更取り返すことを考えても仕方がない、大事なのはこれから銭を失わず儲けること」という冷徹で賢明な「埋没原価」の考え方ではないかと思います。
昔の人々の英知に改めて感心させられます。
のどかな春も低気圧のいたずらで、ときたま「春の嵐」に見舞われることがありますが、この一週間の世界情勢は「春の嵐」どころの騒ぎではなく、「風雲急を告げる」様相を呈しています。
アメリカではなにやら1997年の日本の金融危機（山一證券の自主廃業、北海道拓殖銀行の破綻など）に似てきたものの、未だに決定的な打開策を講じられず右往左往していますし、中国はチベットの騒乱をはじめとする少数民族問題が表面化、何やら北京オリンピックに暗雲が漂い始めましたし、わが国は「ネジれ国会」の余波で日銀総裁の後釜すら決められないという政治の目も当てられない「脳死状態」、よくもこれだけ問題が積み上がったものだと感心してしまうほどです。
いずれの問題も共通項がひとつあります。
即ち、「国の指導者たちの資質の劣化」です。
危機に臨んでこれに決然と立ち向かう「決意」と「覚悟」、そして「国民から権力を預かったものが負うべき責任と義務」の自覚など、いずれの指導者も指導者に必要とされる資質が希薄であることは否めません。
もし、あなたが会社の経営者で後継者を決めなければならない時期になったとき、能力的には全く遜色のない後継候補者が二人いたとしましょう。
この二人の唯一の違いは、一人は諸事万端率なくこなすが、いざという危急存亡のとき責任を回避したり、逃げる恐れのある人間、もう一人は不器用だがいざというとき決して逃げずに危機に立ち向かい、責務を全うしようとする人間だとしたら、どちらを選ぶでしょうか。
答えは明らかでしょう。
指導者の能力と資質について考えさせられる状況が当分続きそうです。
アメリカではなにやら1997年の日本の金融危機（山一證券の自主廃業、北海道拓殖銀行の破綻など）に似てきたものの、未だに決定的な打開策を講じられず右往左往していますし、中国はチベットの騒乱をはじめとする少数民族問題が表面化、何やら北京オリンピックに暗雲が漂い始めましたし、わが国は「ネジれ国会」の余波で日銀総裁の後釜すら決められないという政治の目も当てられない「脳死状態」、よくもこれだけ問題が積み上がったものだと感心してしまうほどです。
いずれの問題も共通項がひとつあります。
即ち、「国の指導者たちの資質の劣化」です。
危機に臨んでこれに決然と立ち向かう「決意」と「覚悟」、そして「国民から権力を預かったものが負うべき責任と義務」の自覚など、いずれの指導者も指導者に必要とされる資質が希薄であることは否めません。
もし、あなたが会社の経営者で後継者を決めなければならない時期になったとき、能力的には全く遜色のない後継候補者が二人いたとしましょう。
この二人の唯一の違いは、一人は諸事万端率なくこなすが、いざという危急存亡のとき責任を回避したり、逃げる恐れのある人間、もう一人は不器用だがいざというとき決して逃げずに危機に立ち向かい、責務を全うしようとする人間だとしたら、どちらを選ぶでしょうか。
答えは明らかでしょう。
指導者の能力と資質について考えさせられる状況が当分続きそうです。
商品企画立案時の収益性検討ツール（超簡便BEP分析）
新商品の企画立案時に、その商品の大まかな材料費や外注加工費などの「変動費」と開発・設計に必要な人件費や金型代などの「固定費」が分かっている場合でも、収益性に関する分析まで行っている企画担当者はそれほどいないのではないでしょうか。 何故なら企画担当者というのは、設計や営業出身者が多く、しかもいわゆる面倒くさそうな「管理屋さん」の仕事がいやで「企画屋さん」になったという経歴の持ち主が結構多いからです。（かくいう筆者もその例外ではありません）
これはそんな企画屋さんでも収益性の検討ツールとして使える「超簡便なBEP分析シート」です。
■ この分析ツールの特長
エクセルのテンプレート（計算式を組み込んだ雛形ですね）を作るまではちょっと手間がかかりますが、一度作ってしまえば、あとは必要最小限のデータを入力するだけで、たちどころに価格設定と企画台数によるラフな損益分岐点（BEP）を計算、チャートに表示可能。
■ この分析ツールの効用
価格設定と企画台数によるBEPや経常利益のシミュレーションが瞬時にできるため、商品化アイテムの絞込みに関して利害関係者で余計な議論をせずにコンセンサスを得やすい。
■ 予め準備すべきデータ
�� 材料費・加工費(外注のみで社内分は除く)
�� 部門費及びSGAの「掛率」（＝配賦比率：これは管理担当者から入手）
�� 本社費、営業外費用（これも管理担当者に計上すべきものがあるか確認）
�� 固定費（機種別に計算可能な試作研究費や金型代など）
以上準備できたら、エクセルシートに入力します。
■ 実際の分析手順
�� 製品の企画台数で最小単位数と思しき数字を「企画台数」に入力（下記の例の場合：500）
�� 「手取価格」に適当と思われる数字を入力
↓
「計常利益」、「BEP売上高」、「BEP売上台数」が自動計算され、グラフが表示されます。
＜超簡便損益分岐点（BEP）分析表＆チャート＞
新商品の企画立案時に、その商品の大まかな材料費や外注加工費などの「変動費」と開発・設計に必要な人件費や金型代などの「固定費」が分かっている場合でも、収益性に関する分析まで行っている企画担当者はそれほどいないのではないでしょうか。 何故なら企画担当者というのは、設計や営業出身者が多く、しかもいわゆる面倒くさそうな「管理屋さん」の仕事がいやで「企画屋さん」になったという経歴の持ち主が結構多いからです。（かくいう筆者もその例外ではありません）
これはそんな企画屋さんでも収益性の検討ツールとして使える「超簡便なBEP分析シート」です。
■ この分析ツールの特長
エクセルのテンプレート（計算式を組み込んだ雛形ですね）を作るまではちょっと手間がかかりますが、一度作ってしまえば、あとは必要最小限のデータを入力するだけで、たちどころに価格設定と企画台数によるラフな損益分岐点（BEP）を計算、チャートに表示可能。
■ この分析ツールの効用
価格設定と企画台数によるBEPや経常利益のシミュレーションが瞬時にできるため、商品化アイテムの絞込みに関して利害関係者で余計な議論をせずにコンセンサスを得やすい。
■ 予め準備すべきデータ
�� 材料費・加工費(外注のみで社内分は除く)
�� 部門費及びSGAの「掛率」（＝配賦比率：これは管理担当者から入手）
�� 本社費、営業外費用（これも管理担当者に計上すべきものがあるか確認）
�� 固定費（機種別に計算可能な試作研究費や金型代など）
以上準備できたら、エクセルシートに入力します。
■ 実際の分析手順
�� 製品の企画台数で最小単位数と思しき数字を「企画台数」に入力（下記の例の場合：500）
�� 「手取価格」に適当と思われる数字を入力
↓
「計常利益」、「BEP売上高」、「BEP売上台数」が自動計算され、グラフが表示されます。
＜超簡便損益分岐点（BEP）分析表＆チャート＞
一昨日（3月11日）未明、大勢の横浜市民から愛されていたライオン「モドリ」が老衰のため亡くなりました。飼育員の方が昨日夕方のテレビのインタビューに答えていたのを偶然見たのですが、特に苦しんだ形跡もなく安らかな最期だったそうです。享年23歳8ヶ月、人間でいうと120歳の大往生です。
もうじき桜の季節になると、普段はひっそりとしている野毛山動物園も幼児連れの若い家族で賑わうようになる矢先の出来事だったので、寂しい限りです。
私事になりますが、一昨年の春、桜の季節に花見をかねて一歳を過ぎて間もないヨチヨチ歩きの初孫といっしょに野毛山動物園に行ったことを思い出しました。あのときはまだ百獣の王の威厳を漂わせていた「モドリ」をバックに孫の写真を撮ったものです。
これからは桜の季節がやってくるたび、桜を観ずに逝ってしまった「モドリ」のことを思い出すことになりそうです。
もうじき桜の季節になると、普段はひっそりとしている野毛山動物園も幼児連れの若い家族で賑わうようになる矢先の出来事だったので、寂しい限りです。
私事になりますが、一昨年の春、桜の季節に花見をかねて一歳を過ぎて間もないヨチヨチ歩きの初孫といっしょに野毛山動物園に行ったことを思い出しました。あのときはまだ百獣の王の威厳を漂わせていた「モドリ」をバックに孫の写真を撮ったものです。
これからは桜の季節がやってくるたび、桜を観ずに逝ってしまった「モドリ」のことを思い出すことになりそうです。
団塊の世代の一人として、一般常識や知識はマシなほうだと自負していた筆者の自尊心を打ち砕く出来事が起きました。先週末に浜テクアートのオフィスに近い場所で開催された「パテントソリューション横浜2008」に顔を出したのですが、表題にある聴いたことのない名前の大学が出展していたのです。
「首都大学東京」・・・そんな名前の大学ってあったんだっけ？ と思い、説明員の方に聞いたところ、旧「都立大学」など、都の設立した大学等の教育機関が約3年前に統合されて、そのような名称になったとのこと。
命名者はどうやら石原都知事のようですが、それにしても、「首都大学東京」とは何と大時代的な名前でしょう。合併のイザコザで辞めた関係者からは「首大（くびだい）」と呼ばれているそうです。確かに長ったらしい正式名称を縮めて読もうとすると、そうとしか読めません。想像力の豊かなはずの作家先生をもってしても、そこまではイメージできなかったということなのでしょう。
この名称で思い出したのですが、都内の中小企業を大銀行の貸し渋りから守るべく、華々しくスタートした「新銀行東京」と名称的には相通じるものがあります。この変わった名前の銀行も赤字の垂れ流しがたたって、追加で400億円の出資を検討中とのことですが、大切な都民の血税を「ドブに捨てるようなもの」と考えているのは筆者だけでしょうか。あの都知事さんの酷さにくらべれば、神奈川県知事さんも、横浜市長さんも若くて賢明な人たちで助かります。
＜追伸＞
東横線の「都立大学」という駅名は変わっていないそうです。少し安心しました。
「首都大学東京」・・・そんな名前の大学ってあったんだっけ？ と思い、説明員の方に聞いたところ、旧「都立大学」など、都の設立した大学等の教育機関が約3年前に統合されて、そのような名称になったとのこと。
命名者はどうやら石原都知事のようですが、それにしても、「首都大学東京」とは何と大時代的な名前でしょう。合併のイザコザで辞めた関係者からは「首大（くびだい）」と呼ばれているそうです。確かに長ったらしい正式名称を縮めて読もうとすると、そうとしか読めません。想像力の豊かなはずの作家先生をもってしても、そこまではイメージできなかったということなのでしょう。
この名称で思い出したのですが、都内の中小企業を大銀行の貸し渋りから守るべく、華々しくスタートした「新銀行東京」と名称的には相通じるものがあります。この変わった名前の銀行も赤字の垂れ流しがたたって、追加で400億円の出資を検討中とのことですが、大切な都民の血税を「ドブに捨てるようなもの」と考えているのは筆者だけでしょうか。あの都知事さんの酷さにくらべれば、神奈川県知事さんも、横浜市長さんも若くて賢明な人たちで助かります。
＜追伸＞
東横線の「都立大学」という駅名は変わっていないそうです。少し安心しました。
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